Kommentti Harri Koskelan kirjoitukseen ”Hallinto, rahat ja SOTE”

Piti lukea oikein toistamiseen Harri Koskelan kirjoitus 14.2. lehdessä. Aihe on erittäin tuttu.

Olen työskennellyt terveydenhuollossa yli 40 vuotta. Pääosan siitä perusterveydenhuollossa esihenkilötehtävissä, joten uskallan sanoa, että minulla on kohtuullisen vankka kokemus myös nykyisen hyvinvointialueen synnytystuskista.

Syntysanat taidettiin lausua jo vuonna 2006, kun kunta- ja palvelurakenneuudistus (PARAS-hanke) putkahti esiin. Siihenhän sisältyi myös palvelupiirimalli, jolla sabluunalla sote-palvelut oli ajatus tuottaa.

Siis yli 15 vuotta on soten tulevista muutoksista sairaalamaailmassakin puhuttu, milloin enemmän, milloin vähemmän. Suunnitteluaikaa on ainakin ollut yllin kyllin. Sitä ei vain syystä tai toisesta ole käytetty.

Sitten tuli kiirus ja hyvinvointialueet polkaistiin matkaan. Puhdasta politiikkaahan se oli, mutta siihen en nyt puutu.

Myös Ilmajoella oli etukäteen info tulevasta toiminnasta. Siellä esiteltiin hva:n johdon toimesta tavoitteita eri tasoilla, muun muassa organisaatio, johtaminen, talous. Asiakasnäkökulmakin kyllä taidettiin mainita. Kaikella ystävyydellä; vuosikymmeniä ruohonjuuritasolla työtä tehneelle kuulosti ylätason hienolta teoreettiselta hymistelyltä.

Esityksen jälkeen kysyin, miksei missään mainita hoito-/ palveluketjuja. Toimivat palveluketjut ovat kuitenkin ehdoton edellytys niin asiakkaan, organisaation kuin taloudenkin näkökulmasta. Siis oikea asiakas/potilas oikeassa paikassa oikeaan aikaan. En saanut tuolloin oikein minkäänlaista vastausta. Olisin sitä kyllä odottanut, koska koko työurani ajan nuo palveluketjut ovat takunneet.

Työnjako ja vuoropuhelu etenkin erikoissairaanhoito/perusterveydenhoito ei ole toiminut kuten olisi pitänyt, ihmiset ovat joutuneet odottamaan esim. asumispalvelupaikkaa sairaalassa, jne.

Hyvinvointialueen sivuja kun lukee, sieltä löytyy kyllä tavoitteita, suunnitelmia ja strategioita.

Jotta suunnitelmat saadaan elämään käytännössä myös ruohonjuuritasolla, tarvitaan sitä suorittavaa porrasta, mutta ehdottomasti myös lähiesimies.

Etenkin, jos yksikössä on henkilökuntaa useampi kymmenen, siellä on usein lähes yhtä monta mielipidettä. Kokemuksesta voin kertoa, että vaatii monia, monia keskusteluja, usein kokeilujakin, että oikeasti joku muutos saadaan onnistumaan ja väki siihen sitoutumaan.

En osaa kuvitella eikä ole tullut vastaan esimerkiksi sairaalaosaston kokoista työyhteisöä, joka toimisi itseohjautuvasti, yhdensuuntaisesti ja tasapuolisesti ilman esihenkilöä. Ja lähiesimieshän aika pitkälle vastaa yksikön toiminnasta, etenkin hoitotyöstä.

Jotta muutosta voidaan edes ryhtyä tekemään, tarvitaan aivan ensin riittävästi tietoa tulevasta halutusta muutoksesta yksikön toiminnassa. Ja tietohan tulee organisaation johdolta. Tai sitten ei.

Esimerkiksi vielä noin puoli vuotta ennen hyvinvointialueen käynnistymistä ei omalla osastollani ollut tietoa, muuttuuko sen rooli jotenkin ja jos muuttuu, miten. Tai mitä meiltä odotetaan.

Asian perään kysyimme monta kertaa ylemmiltä tahoilta ja vastaus oli aina sama: ei ole tietoa.

Niin jäätiin ajelehtimaan ja odottamaan, mitä tuleman pitää.

Tiedon kulun puutteesta väitän johtuneen myös Harrin kirjoituksessaan kuvaamat ongelmat, kun suorittavalla portaalla ei ollut tietoa lähiesimiehestä tai hänellä ei ollut tietoa päivän ohjelmasta.

Herää kysymys, polkaistiinko hyvinvointialueen toiminta ensin käyntiin ja vasta sen jälkeen ryhdyttiin suunnittelemaan? Siltä tuo valitettavasti näyttäytyy.

Ei riitä, että ns. ylätaso on kirjannut tavoitteita ja strategioita. Ilman kaikkien tekijöiden sitoutumista ne jäävät pelkäksi hyminäksi mappeihin pölyttymään.

Valitettavasti en ole kuullut, että esimerkiksi palveluketjuja olisi vieläkään ryhdytty oikeasti miettimään. Tai ainakaan niissä pöydissä ei ole käytännön työtä tekeviä mukana.

Siitä olen Harrin kanssa samaa mieltä, että eri tason johtajia vaikuttaa nykyään olevan paljon enemmän kuin aiemmin. Ja nyt en tarkoita lähiesimiehiä.

Käytännön esimerkki: Aiemmin meillä oli osastokohtaiset budjetit, jonka puitteissa toimimme, muun muassa hankimme tarvittavia välineitä. Nykyisin hankintaesitykset kulkevat monen tason työpöydillä ennen hankintapäätöstä. Byrokratia siis tuntuu lisääntyneen, mikä ei ymmärtääkseni ole ollut tarkoitus eikä todellakaan nykypäivää.

Tiedon kulku ylhäältä alas ja päinvastoin läpi koko organisaation, avoimuus ja aito vuoropuhelu eri tahojen kesken on ehdoton edellytys, jos oikeasti halutaan päästä johdon asettamiin tavoitteisiin.

On todella surullista kuulla entisiltä työkavereilta, millaiseksi työelämä on tämän ”uudistuksen” myötä muuttunut.

Lopuksi: Noita palveluketjuja (erikoissairaanhoito/perusterveydenhuolto/asumispalvelut/sosiaalitoimi) olisi voitu kehittää jo iät ajat ilman mitään uudistuksia. Se olisi vaatinut ainoastaan aitoa halua yhteistyöhön eri toimijoiden kesken.

Ja vielä; tässä taloudellisessa tilanteessa hyvinvointialueen luottamushenkilöt voivat olla talkoissa mukana ja kohtuullistaa Suomen viidenneksi suurimpia kokouspalkkioitaan.

Kun kerran koko hyvinvointialueella joudutaan raapimaan säästöjä kaikesta mahdollisesta, ei mitään kiveä pidä jättää kääntämättä.